中国化学华陆公司深入ぷ学习习近平总书记关于国有企业改革发展的重要论述，坚决贯彻落实党中央、国务院国资委关于国企改↑革的决策部署和集团公司的相关工作要求，全力争当改革创新♀“排头兵”。作为中国化学所属二级混合所有制改革试点单位，华陆∩公司以“混”为契机，成ω功引入战略投资者万华化学，形成中国化学、万华化学、员工持股平台的三元股权结构；以“改”为目标，积极落实改革三年行动，瞄准重点难点发力攻坚◥，深度转换市场化经营机制、系统优化公司生产组织模式和商业模式、切实加大☆研发创新力度，加快释放混改活力。2021年，华陆公司营业收入、利润总额、净利润同比分别增长16.24%、12.62%和9.62%，主要经济指标均创历史新高，公司发展呈现崭新面貌◣。

健全市场化经营机制 激发高质量发展新活力

建立灵活高效的市场化经营机制是实现高质量发展的动力源泉。华陆公司扭住市场化︻机制改革的“牛鼻子”，把三项制度↑改革作为重点攻坚，完善激励约束⌒　机制，构建“业绩导向、效率优先、优胜劣汰”为核心的市场化机制↘。

坚持业绩导向用人，实现“两制一契”全覆盖。一是严格落实职业经理人制度。开展经理层市场化选聘是华陆公〖司混改后落地的第一项重要改革措施，通过市场化公√开选聘，6名职业经理『人从百名竞聘者中脱颖而出。董事会与新一届经理层成员全部签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，每一位职业经理人都根据岗位特点实行“1人1表”，差异化设●置经济指标和管理目标，强化业绩导向∑　，落实考核结果运用和契约化管理。二是建立“上岗●靠竞争”的干部选拔任用机制。积极推进干部任期制和竞聘上ω　岗的深度融合，中层干部任期满后全体“起立”，通过公开竞聘、不胜ξ任调整、不合格退出等举▼措，经干部述职述廉、民主测评、相关方360度评价、组织谈话等各环节的考察，结合干部个人职业发展意愿，严格按照干部选拔任用流程对♀其进行重新ㄨ聘任。通过公开竞聘、竞争上岗，全年共调整干ξ　部86人，轮岗7人，退出10人，干部平均年龄从年初的44.2岁下降到41岁，干部队伍年龄结构更加合理。

加强岗位管理，深化市场化用工机制。为强化市场化用工◥机制，华陆公司◣严格落实管理人员及职能部门员工竞争上岗、全员绩效考核、末等调整和不胜任退出等制度，“岗位靠↘竞争”理念ぷ深入人心。2022年二季度，公司开展并完成了包括14个部门在内的管理▓人员全员竞聘上岗工作，管理部门员工全体“起立”，通过公开报名、资格审查、综合考核评【估、最终聘任等四个环节，对61个岗位》进行了公开竞聘，参与岗位竞聘人员√达118人。通过全员竞聘上岗，促进人员横向流动和内部成长，进一步激发了员工活力。

聚←焦价值创造，完善激励约束机制。为进一步树立市场化导向，聚焦▅智力创造和价值创造，华陆公司建立360度绩效考核指标体系和差异化薪酬体系，深化人力资■源管理改革。一是优化绩效评价机制，用好考核“指挥棒”。以360度考核为基╱础，以积分制▽将绩效、薪酬和职业发展串联起来，在企业内部建立“客观公正”的评价标准。二是完善薪酬分♂配机制，注入激励“强心剂”。根据〗部门岗位职责以及年度重点工作任务要求，结合公司战略和集团重点工作任务设置KPI和GS考核指标，根据岗位价值评估和刚性绩效考核结果，对标市场薪酬，合□　理拉大差距，打破“高水平大锅饭”，实现“业绩升』薪酬升、业绩降薪酬降”。截至2021年底，中层干部正职收入差距约3倍，中层干部副职收入差距约4倍，生产一线员工收入差距超过10倍。三〓是拓展丰富激励手段，激发广大员工干事创◎业热情。华陆公司通过在公司本级员工股中创新性地设立A、B股，有效解决了预留股权资金来源、收益与合规问题、在实业投资项目中审慎】引入核心骨干跟投、积极推广业绩对赌，充∏分调动员工积极性和主动性，推动经营质量与效益不断提升。

优化生产组织模式 打造高质量发展新引擎

华陆公司以推进生产组织模式变革为抓手，充分调动一线员工▲积极性、主动性、创造性，促进运营质◥量及效益双提升，进一步深化改革，助力公司高质量发展。

强化生产经营一体化理念，形成利益共同体格局。借鉴“军委管总、战区主战、军种主建”指挥管理体系的精髓█，华陆公司积极探索，优化划分“最小经营╲单元”，持续深入推进生产经营一体化的多样化“事业部”运营模式。在原有专业部室的基础上，进一步明确了国际事业部、基础设施环保事业部、材料能源事〓业部三个一体化事业部的职责，成立了万华项目群≡、总包项目群两个虚拟事业部，打破技术、生产和经营各自为战的状况，形成技术、生产、经营利益共同体，在专业化发展推进基础上充分发挥公司总体宏观调控优势，破除本位主义，高效卐配置资源，保证公司整体利益最大化。

压实管理责任，坚持高标准市场化机制。一是推进工程项目精细化管理深化。对新开工项目全面下达责任成◇本预算，加大经济指标考核权重，以刚性考核结果核发项目管理奖金；加大工程管理监督检查力度及检查结果运用，与部室、项目组年度绩效考核密切结合。二是持续提高采购管理水平。全面推广“化学云采”平台，实现项目100%覆盖；通过╳加强集中采购，对三类十七种物资执行经评审的最低投标价⌒法，同时充分发挥采购人员、技术专家“尽职议价”作用，较大幅度降低采购成本。

加大研发创新力度 铸就高质量发展新动力

图片改革Ψ 增活力，创新♀强动力。华陆公司始终将研发创新作为公司发展的“头号任务”，并牢牢抓住实施“三年行动”的契机，以更加昂扬的斗志奋发进取，全力实现高水平科技自立自强，为公司实现高质量发展注入不★竭动力。

优化整体布局，完善⊙科技管理体系。华陆公司建立健全技术创新机制，配套建立平台建设、科技创优、创新激励、知识产权等八个方面的保障制度。加快研发创新平台建设，以中国∞化学碳中和科学技术研究院为统领，以公司研发中心和华陆新材∮研发中心为核心力量，构建过程强化中心、研发实验室、中试基地“三位一体”的全过程研发→平台，在碳中和、催化与绿㊣色新工艺、高端化学品『、新材料等领域开展技术研发和♀储备工作。

内外协同攻关，突破“卡脖子”瓶颈。华陆公司积极响应国家战略目标，持续加强“双碳”相关技术研究。近年来，公司大力推动创新驱动发展，开发的“冷氢化”核心技术，成功填补我国在多晶硅生○产领域的多项←技术空白，使得多晶硅生产成本降低95%以上，为推动国家光伏产业蓬勃发展奠定了坚实基础。近日，采用华陆公司︽第五代冷氢化技术装备、并由华陆公司负责工程设计的新特能源1万吨高纯晶硅绿色循环经济项目成功投运，产出合〖格产品，其四氯化硅转化率、能耗等关键指标均优于设计值。第五代冷氢化技术装备的＠成功应用，对于进一步巩固公司在多晶硅领域的¤竞争优势，助力推动光伏产业高质量发展具有十分重要的意义。目前，公司多晶硅业务总体设计产能占全国总产能的93%以上，在国内多晶硅领域获得了行业和市◣场的高度☆认可。

耦合传统化工，绿☆电绿氢点燃“双碳”之路。氢能耦合电能、热能、燃料等多种能源，在交通、工业、建筑、可再生能源◣等领域具有广泛应用场景。华陆公司积极推进绿电绿氢及与传统化工耦合领域的相ω关项目，例如国际氢能冶金化工产业示范区新能源制氢联产无碳燃料项目、国华投资宁夏新能源宁东可再生氢碳减排示范区制氢项目等，主动响应国家№对于绿色低碳发展工作↘的安排和部署，促进多种类型的能源耦合互补，各自发挥♂所长、规避短板、形成合力，科学、有序、稳步落实“双碳”工作。

打造科技人才高地，积蓄未来创新后劲。华陆公司坚持〇“科学家+工程师”的研发模式，推进高端人※才引进和公司内部优秀人才转岗，将继续加大人才引进力度Ψ ，同时采取院士、集团专家兼职等方式，建设一支具有国际化视野的人才队伍。此外，华陆公司推动↑“一十百千”人才工程规▃划落地，不断培养高端、紧缺、复合】型人才，推进以老带新的“传帮带”培养模式，启动新员工三年培养计划，开展各类专项人才培训计划。

下一步，华陆公司将坚持以“双碳”目标及国家能源安全战略作为重」要发展战略指引，探索发挥自身在煤化工领域的技术优势，以扩大主业规模、拓展上下游产业链为主攻方向，深耕减碳、脱碳技术；持续关注行业内优化◤产业结构和能源结ξ　构的机会，以新兴产业壮大发展为主要目标，协调发展各业务领█域，积极布局碳中和、催化与绿色工艺、高端化学品、新材料、新能源等领域，在确保主业健康稳定□发展的同时逐步实现◇业务结构相关多元化。公司将以推动高质量发展为主题，以深化改革为动力，以战略定位为导向，以工①程为基础，以研发创新为核心，以特色实业为突破，以专有□　装备为亮点，助力公司打造成实现“双碳”目标整体解决方案提供商，为集团公》司迈向“两商”建设新征程、打造世◣界一流工程公司注入新力量，为做强做优做大国有资本和国有企业作出新贡献。